O setor de meios de pagamento é um dos mais dinâmicos e competitivos do mundo. No Brasil, o número de cartões de crédito em circulação cresceu 12,4% em 2022, chegando a 282,2 milhões, segundo dados do Banco Central. Esse aumento é impulsionado por diversos fatores, como a expansão do e-commerce, o incremento da bancarização e a digitalização dos negócios.
Nesse contexto, as bandeiras de cartões de crédito enfrentam o desafio de proporcionar uma experiência de atendimento excepcional aos seus clientes, que estão cada vez mais exigentes.
Em meio a esse cenário dinâmico, a AeC assumiu a operação de atendimento ao cliente de uma renomada bandeira de cartões de crédito. Com apenas doze posições de atendimento inicialmente, a empresa encarou desafios substanciais na busca por elevar a excelência no atendimento e otimizar a satisfação do cliente. Acompanhe!
Em junho de 2022, a empresa contratou a AeC para melhorar a experiência do cliente e a eficiência do atendimento. O principal objetivo do projeto era elevar o NPS (Net Promoter Score), indicador que mede a satisfação dos clientes.
Uma análise detalhada revelou que a causa raiz das avaliações negativas estava relacionada a dificuldades sistêmicas no site do cliente. A AeC identificou que a raiz das avaliações negativas estava centrada nessas questões, comprometendo o acesso aos benefícios do programa ou campanhas em que estavam inscritos, o que afetava a satisfação geral.
Ao assumir essa operação, a AeC se deparou com a necessidade de implementar mudanças nos processos internos e coordenar esforços em diversas áreas do cliente.
O projeto teve início em janeiro de 2023, com metas ambiciosas de alcançar a excelência no NPS e reduzir os custos operacionais em 180 dias.
A AeC adotou uma abordagem rigorosa e orientada por dados para resolver os desafios da empresa. Inicialmente, foi realizada uma análise profunda dos feedbacks e comentários dos clientes, identificando tendências, áreas de melhoria e pontos fortes nos processos de atendimento.
Essa análise proporcionou insights valiosos para orientar as ações subsequentes. Uma das principais foi a implementação de mudanças imediatas nos fluxos de atendimento, com foco nas áreas de maior impacto. A modificação incluiu a correlação desses fluxos com o índice de resolução, garantindo que as ações fossem direcionadas para os problemas mais críticos.
A AeC também investiu significativamente no treinamento e desenvolvimento de sua equipe. Assim, foi assegurado que todos os envolvidos na operação estivessem adequadamente preparados para fornecer um atendimento excepcional aos clientes.
O monitoramento contínuo foi uma prática-chave, com acompanhamento online e colaborativo com o cliente para identificar motivos de contato com propensão a erros sistêmicos com base no histórico.
Outro elemento crucial foi a integração do Net Promoter Score nas estratégias de negócios. Essa decisão realçou o compromisso da empresa em melhorar a experiência do cliente como parte central de suas operações.
Além disso, a colaboração estreita entre departamentos foi fundamental, com um diagnóstico equitativo da área de qualidade, direcionando o foco para a responsabilidade efetiva.
Desse modo, sempre que uma oportunidade era identificada como sistêmica ou processual, a AeC oferecia sugestões de melhoria na jornada do cliente ou correção de curso, fornecendo feedback imediato às áreas internas da empresa.
Isso sem dizer que a busca por benchmarking interno na AeC e soluções focadas em melhoria contínua contribuíram para aprimorar os processos com maior incidência de erros sistêmicos.
Essa abordagem abrangente e orientada por dados permitiu que a AeC não apenas identificasse os problemas, mas também implementasse soluções eficazes para elevar a qualidade do atendimento e alcançar a excelência na experiência do cliente.
Os resultados obtidos no case de atendimento da AeC demonstram a dedicação e competência da equipe envolvida. Em apenas seis meses, a empresa conseguiu transformar drasticamente a experiência do cliente, refletida no NPS.
No início do projeto, em janeiro de 2023, o índice estava em 33. Mas graças às ações implementadas pela AeC, esse número deu um salto extraordinário, atingindo a marca de 78 em junho do mesmo ano.
O crescimento representa um aumento impressionante de 45 pontos, indicando claramente a satisfação e a aprovação dos clientes finais em relação ao atendimento prestado.
Assim, a margem de operação, que antes registrava uma média de 11,16%, saltou para uma notável marca de 41,45%, representando um aumento de 30,29 pontos percentuais.
Além disso, a empresa também obteve ganhos significativos em termos de eficiência operacional. O tempo médio de atendimento foi reduzido em 20% e o absenteísmo caiu de 2% para 0,5%.
Esse case de sucesso evidencia o poder da análise de feedback, ação imediata e colaboração estratégica na melhoria da experiência do cliente, além de destacar a capacidade da AeC de enfrentar desafios e alcançar resultados notáveis.
A AeC é apontada consistentemente como a líder brasileira na entrega de soluções de experiência do cliente e gestão de processos terceirizados. Fundada em 1992, serve as principais marcas do mercado nacional e conquistou nos dois últimos anos a posição de Empresa do Ano de BPO pela conceituada Frost & Sullivan.
Com um olhar inovador, o diferencial da AeC está no modo como integra o cuidado com as pessoas e aplica tecnologia de ponta em seus processos, como inteligência artificial, robotic process automation (RPA), serviços em nuvem e ferramentas de analytics e segurança. É líder também nas práticas de ESG e recebe há sete anos consecutivos o título de Melhor Empresa de Serviços pelo Prêmio Época Negócios 360°.
Atualmente, conta com 18 unidades distribuídas por sete estados do país. É certificada pelo instituto Great Place to Work como uma das melhores empresas para trabalhar e, somente em 2022, promoveu mais de 5,8 mil colaboradores internos. Com uma combinação única de Tecnologia e Calor Humano, completa 31 anos de história conquistando, apenas no último ano, 28 importantes prêmios e reconhecimentos do mercado.
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